随着國(guó)内城鎮化步伐的加快，物(wù)業行業迎來了前所未有的高速增長(cháng)期，自2014年彩生活在香港上市以來，物(wù)業行業已經有十餘家公司搶灘A股、港股，無論市值還是市場走勢均表現良好，特别是在房地産市場發展減緩，城市配套服務(wù)重要性提升的今天，物(wù)業企業赢得了非常高的社會關注度。
在巨大的發展機遇下，物(wù)業企業為(wèi)擴大品牌影響力，強化自身實力，紛紛開疆辟土，搶占市場份額，競争逐漸白熱化，擁有數億平方、數十億平方的管理(lǐ)（合作(zuò)）管理(lǐ)面積的物(wù)業公司陸續出現并不斷成長(cháng)中。
在這樣的背景下，物(wù)業企業粗放型的管理(lǐ)及較低的行業盈利能(néng)力也凸顯出來，規模不等于利潤，财務(wù)風險也不斷暴露，作(zuò)為(wèi)企業管理(lǐ)的核心闆塊，物(wù)業财務(wù)在業務(wù)管控方面面臨着巨大的挑戰，總結主要有三項：
難點一：财務(wù)作(zuò)為(wèi)職能(néng)管理(lǐ)部門，如何發揮業務(wù)牽引作(zuò)用(yòng)？
物(wù)業行業雖然存在已久，但也是最近幾年才陸續進入公衆視野，受到追捧。作(zuò)為(wèi)傳統服務(wù)行業，相對制造業的精(jīng)細管理(lǐ)，物(wù)業行業的管理(lǐ)細化程度相對不足，從業人員整體(tǐ)素質(zhì)也偏低、财務(wù)意識不足，這導緻物(wù)業公司的指令落地，更多(duō)的通過蘿蔔加大棒的方式在推動，如何推動公司業績目标達成，為(wèi)提供專業引導、牽引，體(tǐ)現财務(wù)管理(lǐ)價值，成為(wèi)物(wù)業财務(wù)人時刻需要思考的内容。
難點二：傳統物(wù)業服務(wù)盈利水平趨微，如何提升盈利能(néng)力？
受政府對物(wù)業費定價的限價影響，物(wù)業服務(wù)費并未實現市場化定價，絕大多(duō)數城市的物(wù)業項目定價都非常低，當前人工成本持續上漲的情況下，物(wù)業企業利潤不斷被壓縮。在此背景下，如何支撐傳統物(wù)業服務(wù)利潤空間，挖掘新(xīn)的利潤點，提升整體(tǐ)盈利能(néng)力，是物(wù)業公司全體(tǐ)都要深度思考并推動執行的。
難點三：高速發展時期如何控制财務(wù)風險？
高速發展時期，物(wù)業公司除了單物(wù)業項目的拓展承接外，采取了多(duō)種多(duō)樣的合作(zuò)方式擴大自身管理(lǐ)（合作(zuò)）的物(wù)業項目面積，收購(gòu)及股權合作(zuò)由于能(néng)快速大規模增加管理(lǐ)面積，成為(wèi)資金實力較強物(wù)業公司的首選，但伴随而來的除了收購(gòu)合作(zuò)公司業績兌現的風險，還包括合作(zuò)方風險，項目管控不到位的責任風險等，這些風險，每項都與财務(wù)密切相關，财務(wù)如何制定有效的舉措，聯合業務(wù)部門共同兌現業績，保證風險在可(kě)控範圍内，成為(wèi)快速規模化發展的物(wù)業公司當前主要痛點。
全行業都在面臨前所未有巨大機遇和困境，金地物(wù)業作(zuò)為(wèi)行業領先的物(wù)業服務(wù)企業，在2013年脫離地産闆塊整合獨立以來，已早早深入思考，在戰略規劃布局、職能(néng)管控模式、規模化發展、盈利提升等方面進行了前瞻性探索實踐，取得了優異的成績，助力公司從容面對挑戰。
金地物(wù)業财務(wù)部的全稱為(wèi)“财務(wù)運營管理(lǐ)部”，相較傳統的“财務(wù)部”，更兼具了面向全物(wù)業集團業務(wù)進行運營管控的職能(néng)，并且很(hěn)早就明确了财務(wù)職能(néng)的四大定位：戰略實施推進器、财務(wù)專家、業務(wù)夥伴、風險守門員。随着财務(wù)定位的确認，财務(wù)經營管控路徑也更加明晰，自上到下，自點到面，逐步推動運營體(tǐ)系化建設，為(wèi)金地物(wù)業集團牢牢占據行業領先地位貢獻了堅實的力量。
分(fēn)享一下金地物(wù)業财務(wù)條線(xiàn)（下文(wén)簡稱：金地物(wù)業财務(wù)）的一些探索實踐和經驗，期待與各位同行交流。
探索實踐一：“體(tǐ)系化建設+管控模式變革“，夯實基礎，練就内功
在财務(wù)專業基礎工作(zuò)方面，金地物(wù)業财務(wù)已經全面完成體(tǐ)系化建設工作(zuò)，夯實了基礎，主要有以下四點：
Ø 核算體(tǐ)系：各業務(wù)闆塊采用(yòng)統一的核算要求、科(kē)目體(tǐ)系、編碼規則，保障了核算數據的準确性，各維度數據可(kě)高效輸出，口徑一緻；
Ø 資金體(tǐ)系：物(wù)業總部層面資金統一管控，資金統一歸集及下發，使得原本分(fēn)散停留在各地賬戶的小(xiǎo)額資金集中化管理(lǐ)，提高了資金收益，強化了一線(xiàn)對資金計劃性管理(lǐ)的意識；
Ø 稅務(wù)體(tǐ)系：金地物(wù)業财務(wù)推出了稅務(wù)申報、彙算清繳、稅負分(fēn)析、稅務(wù)規劃等全套專業性工具，輔之以稅務(wù)政策學(xué)習宣導，稅務(wù)管理(lǐ)清晰、合規。
Ø 内控體(tǐ)系：風險識别、控制活動、信息反饋溝通、檢查與監督等一系列内控管理(lǐ)步驟已形成閉環。
在财務(wù)管控模式方面，金地物(wù)業财務(wù)除了财務(wù)條線(xiàn)模塊化分(fēn)工外，更在财務(wù)共享中心建設方面，不同于部分(fēn)同行的做法，采取了信息系統建設+業務(wù)标準化+人員共享三條線(xiàn)并行的做法。
早在多(duō)年前，金地物(wù)業财務(wù)就向國(guó)内已經實施了共享中心的企業取經，發現共享中心需要強有力的信息化水平和業務(wù)标準化程度作(zuò)為(wèi)支撐，這兩部分(fēn)都是當下粗放型管理(lǐ)的物(wù)業企業所欠缺的，匆忙上線(xiàn)共享中心不僅不利于财務(wù)高效管理(lǐ)，更會将簡單工作(zuò)複雜化。
基于這樣的前提下，金地物(wù)業财務(wù)三條線(xiàn)并行，首先推行的便是城市會計和出納職能(néng)集中辦公試點，其次總部牽頭，推動業務(wù)财務(wù)信息系統建設，業财數據一體(tǐ)化。截至目前，收獲良好成績，标準化工作(zuò)已經基本完成，城市人員共享提高人效的試點目的已經實現，信息化核心系統将于2019年在全國(guó)上線(xiàn)，極大的提高了财務(wù)運營管控的力度。
探索實踐二：發揮财務(wù)牽引作(zuò)用(yòng)，支撐業務(wù)發展
曆經20餘年的經營發展，金地物(wù)業形成住宅物(wù)業服務(wù)、商業資産運營管理(lǐ)、科(kē)技(jì )智能(néng)化三大業務(wù)版圖，樓宇工程、智慧享聯、榮尚荟三大品牌齊頭并進，已成為(wèi)中國(guó)物(wù)業行業領先的社區(qū)服務(wù)與資産管理(lǐ)整合運營商，各業務(wù)闆塊規模化發展取得了非常優異的成績。在集團發展的過程中，金地物(wù)業财務(wù)在新(xīn)業務(wù)孵化、投資前中後管理(lǐ)等多(duō)維度提供牽引作(zuò)用(yòng)。
在新(xīn)業務(wù)孵化過程中，金地物(wù)業财務(wù)與業務(wù)團隊一起探讨盈利模式，經營主體(tǐ)搭建等尋找前期最優方案，過程中提供全程業務(wù)數據與财務(wù)數據的輸出，發現風險及時預警，财務(wù)牽頭為(wèi)業務(wù)保駕護航。
在投資業務(wù)中，前期總部财務(wù)帶隊盡職調查、盈利測算、立項評審、合同談判，中期标的公司交割、管控方案商定，後期标的公司業績情況跟蹤、資産處置、風險評估等，形成前中後管理(lǐ)閉環，是投資業務(wù)順利推進的基石。
最核心的是，金地物(wù)業财務(wù)關注培養整個财務(wù)條線(xiàn)的“主動意識”，财務(wù)工作(zuò)不再是封閉在固定的辦公室裏，“比業務(wù)更懂業務(wù)”是金地物(wù)業财務(wù)的口号，隻有具備這樣的能(néng)力，才能(néng)前瞻性的發現問題，解決問題，而不是“等靠要”。
探索實踐三：360度項目畫像，管控直達一線(xiàn)
随着物(wù)業管理(lǐ)規模的擴大，物(wù)業服務(wù)項目的個數增長(cháng)很(hěn)快，金地物(wù)業每年以百餘個的速度增加項目個數，過往總部職能(néng)部門難以管理(lǐ)到項目維度，想要直觀的了解項目情況，一般采取的管理(lǐ)辦法通常是現場巡檢、一線(xiàn)上報信息等，不僅耗費時間較長(cháng)，不同到現場的人可(kě)能(néng)得出不同的項目印象結論，難以實現統一維度的判斷。
基于這樣的前提下，金地物(wù)業财務(wù)與業務(wù)部門充分(fēn)溝通，制定了一套360度的項目畫像，通過各部門/下屬公司篩選認可(kě)的指标數值，來判斷項目的合同履約情況、現場情況、客戶關系、盈利狀況、未來經營潛力等多(duō)維度信息，按月對項目進行畫像。由于360度項目畫像将同類項目放在同一維度對比，且能(néng)全面呈現項目的“履曆”，極大的便利了總部職能(néng)部門對一線(xiàn)的管理(lǐ)，觸達範圍不斷延伸，在輔以信息化手段，有如“千裏眼，順風耳”，能(néng)解決50%以上的管理(lǐ)跟蹤、運營分(fēn)析工作(zuò)。
探索實踐四：收支兩手抓，挖掘物(wù)業服務(wù)利潤空間
傳統物(wù)業服務(wù)的問題在于物(wù)業服務(wù)收費上漲空間有限，受政府限價及業主意願問題，調費極為(wèi)困難，而人工成本，設施設備成本卻在逐年上漲，不斷的壓縮傳統物(wù)業服務(wù)利潤空間。為(wèi)提升盈利能(néng)力，金地物(wù)業2019年将“經營突破、利潤提升”作(zuò)為(wèi)年度重要工作(zuò)。
作(zuò)為(wèi)公司運營工作(zuò)的核心部門，金地物(wù)業财務(wù)采取了收支兩手抓的運營措施，收到了良好的效果。
Ø 收入端：
由于日常管控較為(wèi)到位，物(wù)業費的收繳率較高，而難點就在于那少部分(fēn)的久欠不交的欠費上，為(wèi)管理(lǐ)這部分(fēn)長(cháng)賬齡欠費的催繳，除了制定合适的措施，如通過業主活動催費、第三方催費，以及激勵保障和項目全員催費。催費後有合理(lǐ)激勵外，金地物(wù)業财務(wù)還在總部層面設立了欠費催繳專項小(xiǎo)組，成員包括總部業務(wù)部門及一線(xiàn)項目團隊，以雙周例會的形式分(fēn)享催費的措施辦法，成功失敗案例，制定雙周計劃等，互相幫助，加油鼓勁。通過一系列的措施，長(cháng)賬齡欠費占總欠費的比例得到穩定控制，持續下降。
除傳統收入外，金地物(wù)業财務(wù)積極引導業務(wù)開展多(duō)元經營，通過與相關職能(néng)部門研讨，設置多(duō)元業務(wù)發展方向，以“考核+激勵+資源方提供+方法宣貫引導”四位一體(tǐ)，成功實現多(duō)元收入占比的穩步提升，這部分(fēn)收入幾乎都是項目運營中純利！
Ø 成本端：
在成本管控環節，金地物(wù)業财務(wù)聯手總部業務(wù)管理(lǐ)部門，制定了以分(fēn)級服務(wù)為(wèi)導向的管控模型，對不同類型的項目的需求量身選擇合适的服務(wù)體(tǐ)系，人員數量、外包方式、物(wù)料采購(gòu)等各項進行模塊化，執行詳細的标準，便于項目團隊選擇适用(yòng)。詳細的成本管理(lǐ)标準體(tǐ)系，不僅有利于日常運營，更對項目承接測算、項目預算及考核均具備指導參考意義。
在成本标準化體(tǐ)系建設的前提下，金地物(wù)業财務(wù)還通過全面預算管理(lǐ)體(tǐ)系，将項目運營成本導入，以業務(wù)為(wèi)導向，實時監督每筆(bǐ)成本的支出，對“彈性和剛性成本”區(qū)别對待，對超出預算的部分(fēn)系統可(kě)及時預警。
此外，金地物(wù)業還建立了總部層面的戰略采購(gòu)統籌，總部統一牽頭采購(gòu)全國(guó)項目的大類支出，有效的以規模化采購(gòu)降低項目的成本支出，僅2018年，納入戰略采購(gòu)範圍的成本，已經有效降低至少3%以上。
探索實踐五：酬金制項目“酬金”坐(zuò)實，避免項目變利潤“黑洞”
國(guó)内酬金制物(wù)業項目的模式來源于香港，然而香港認定酬金制項目的業委會屬于合夥形式的社團組織，而非有限責任制的非謀利機構。香港《稅務(wù)條例》第24條的規定，物(wù)業公司僅就合同約定的酬金确認收入并報稅。
國(guó)内的物(wù)業公司則基本就全部物(wù)業收入申報增值稅，所得稅則彙總申報納稅。由業委會開立獨立銀行賬戶，申請為(wèi)獨立納稅人并以業委會的稅号提供增值稅應稅服務(wù)并開票結算，目前在國(guó)内仍難以落地。特别是虧損的酬金制項目，通常依仗物(wù)業公司持續墊付稅款等資金，物(wù)業公司往往很(hěn)可(kě)能(néng)因難以收回該墊支款而蒙受損失。
對酬金制項目的管理(lǐ)，金地物(wù)業财務(wù)以資金占用(yòng)問題為(wèi)牽引管理(lǐ)虧損項目，一旦涉及資金占用(yòng)，通過業委會蓋章申請借款明确權責、加強内部管理(lǐ)流程、加收資金占用(yòng)利息、于合同中明确約定虧損的承擔方以及補虧方案等措施來加強管控。
此外，金地物(wù)業财務(wù)落實酬金制項目每年應經過獨立的第三方進行審計并公示，虧損的項目應與業委會共同協商調整公共收益分(fēn)成，提高物(wù)業費單價，發展多(duō)元增值業務(wù)，縮減成本等舉措以共同提升項目的經營效益，實現共赢。如遇到酬金制項目持續虧損無望，業委會長(cháng)期占用(yòng)和拖欠資金的，觸發項目退出管理(lǐ)機制，根據整體(tǐ)需要評估退出可(kě)能(néng)，避免酬金制項目變成物(wù)業公司利潤“黑洞”。